החיים מ"נעליו" של מנהל חנות קמעונאית | sinergia-group
You can use WP menu builder to build menus

מרכז הידע בקמעונאות

"מרכז הידע בקמעונאות" הינו אתר ייחודי המרכז עבורכם - קמעונאים, יצרנים וכל מי שמתעניין בתחום - מאמרים, מחקרים, סרטים וחידושים בכל הקשור לעולם הקמעונאות והשיווק לקונים.

.

הרשמה לקבלת ה"מגזין לקמעונאות"


לצפייה בערוץ הסרטים שלנו


כתב גדי אפללו, בעל רקע ניהולי בכיר בניהול ותפעול חנויות ברשתות קמעונאיות

נעליו

 

 

מבוא

את המאמר אני רוצה להקדיש לאלפי מנהלים ברשתות שונות ובענפים שונים בתחום הקמעונאות בארץ.

בהיותי מנהל צעיר של חנות ברשתות קמעונאיות שונות, מצאתי עצמי לא פעם חושב על המשימות המשמעותיות שאני מבצע במהלך היום, ועל המורכבות של תהליכים והחלטות שאני צריך להתמודד איתם.

במאמר אתמקד בעולמו וחשיבותו של מנהל החנות בנקודת המכירה ובשאלות:

  • מה הם האתגרים שאיתם מתמודד מנהל החנות כיום?  
  • כיצד צריך מטה הרשת להתייחס לאתגרי הניהול של מנהל החנות?
  • ומה הם אתגרי הניהול של מנהלים בכירים ברשתות הקמעונאיות – שמרביתם מדור ה- X ביחס ל מנהלי חנויות ועובדים שחלק ניכר מהם צעירים בני דור ה – ? Y
  • האחריות שלי כמנהל חנות התמקדה תמיד בשני מעגלים – מעגל פנימי ומעגל חיצוני:
  • במעגל החיצוני: ניהול קשרים עם רשויות – עיריות, משרד הבריאות, משרד הכלכלה, גורמים חיצוניים נוספים – הנהלות קניונים, משרדי עו"ד, משרדי גיוס כ"א, שכנים, הסתדרות, רגולציה מתעצמת מידי יום – חוק הנגישות, הטרדה מינית, חוק המזון ועוד… וכמובן  – בקרה מתמדת על פעילות של המתחרים.
  •  ובמעגל הפנימי: העובדים – גיוס, שימור, רווחה פיטורים…, ניהול הקשרים עם הספקים, תשתיות המחשוב, אמצעי המידוף, השילוט, התצוגות, הקרור, התאורה, הזמנות של עשרות אלפי פריטים, אובדנים, בטחון וגניבות, גיוס לקוחות למועדון, שימור לקוחות וטיפול  בתלונות, ניהול יעדים, תקציבים ופריון, התייעלות, יכולת הגדלת הפדיון למטר ושיפור סל קניה, וטיפול באין ספור בעיות – אי הגעה של עובדים למשמרת, בעיות עם ספקים וסחורות, בעיות בתשתיות המחשוב…….ומעל כל אלו – אין ספור הנחיות שמגיעות מהמטה ומסווגות מרביתן: "לביצוע דחוף ביותר!" – דוחות, הסברים, משימות מיוחדות ועוד ועוד….

"לא אחת, כאשר התחלף מנהל בחנות, ראינו "לפתע פתאום" תפנית בביצועי החנות ברמות דו ספרתיות".

כמנהל חנות צעיר שאלתי את עצמי לא אחת – האם מישהו במטה עצר וחשב פעם מה ההשלכות של הנחיות רבות כל כך עלי כמנהל בשטח? האם מישהו הסתכל על הדברים מ"נעליו של מנהל החנות" ושל צוותו ועל היכולת שלהם להכיל את כל ההנחיות? ומה הסיבות ל"הנחתה" תכופה של הנחיות רבות כל כך? אולי בגלל שהשוק גועש, תחרותי ותנודתי? או בגלל שינויים וחדשנות תכופים? או כתגובה  למהלכים של מתחרים? או אולי לעיתים בגלל חוסר תכנון, שליפות מהמותן, חשיבה ריאקטיבית – מגיבה ולא יוזמת, ולפעמים אולי גם בגלל גישה שנובעת ממקום של "אנחנו מבינים ויודעים דברים שאתם – בשטח לא מבינים או יודעים, ולכן פשוט תבצעו את ההנחיות….."

במשך הזמן, כשעליתי בסולם התפקידים הניהוליים ברשת, התחדדה אצלי ההבנה שמנהלי החנויות הם KSF  – ה"גורם הקריטי"  ו"חוד החנית" בהצלחת הרשת הקמעונאית  – הם וצוותם הם אלו שפוגשים את הקונים של הרשת – ויכולתם להשפיע על התוצאות העסקיות היא דרמטית. לא אחת, כאשר התחלף מנהל בחנות, ראינו "לפתע פתאום" תפנית בביצועי החנות ברמות דו ספרתיות.

לאורך השנים השתדלתי לא לשכוח את ההתמודדות שלי כמנהל חנות…..

וכאשר הנחיתי את המנהלים בשטח לבצע משימות, חשבתי תמיד כיצד לפשט את התהליכים, ובעיקר כיצד יכול מנהל החנות לתרגם את המשימה לתהליכי יישום וביצוע, ולהנחות את הכפיפים לו  ליישמה – לאור המשאבים ואילוצי לוחות הזמנים שעומדים בפניו.

למנהלי החנויות ברשות הקמעונאיות אני רוצה לומר – 

מנהל יקר, מוטלת עליך אחריות רבה וכבדה, ועלייך כמנהל להפנים את האחריות המוטלת עלייך. עלייך להבין שאתה מנהיג של צוות, וכמנהיג אתה צריך להוות דוגמא אישית לעובדים שלך, אשר מסתכלים עליך ועל דרך ההובלה שלך כל הזמן וסומכים על היכולת  שלך להוביל אותם בביטחון להצלחה.

זה מחייב  אומץ, הקשבה, למידה והתפתחות מקצועית בלתי פוסקת,  והרבה הרבה סבלנות….

ולעמיתי – מנהלים במטה הרשתות הקמעונאיות אני רוצה לומר

השתדלו ל"הכנס לנעליו של מנהל החנות" בכל הנחייה שלכם לשטח, ווסתו את המשימות שאתם מטילים על מנהל החנות!

אולי כדאי למנות גורם אחד במטה שמגיע מהשטח ומכיר היטב את אילוציו – וגם את אתגרי המטה –שיווק, סחר, לוגיסטיקה ותפעול – ויכול לרכז את המשימות המוטלות על מנהלי החנויות ולווסת אותם.  

ולגבי פער הדורות הניהולי בעולם הקמעונאות

בחרתי לכתוב על הנושא כיוון שבשנים האחרונות כמנהל בכיר ברשת קמעונאית, ראיתי את פער  הדורות ההולך ומתרחב בין המנהלים מדור הX- , שמתקשים להבין כיצד להתנהל מול מנהלים ועובדים מדור ה – Y: כיצד הם חושבים? מה הם רוצים? למה הם עוזבים אותנו כל כך מהר? מה מפריע להם? איזה משמעות ניתן להם בעבודה? ומה עתידם?

אחד הנושאים שחקרתי היה אחוז נטישת העובדים. ניסיתי להבין את הגורמים לאחוזי עזיבה גבוהים בקרב מנהלים ועובדים צעירים והסתבר לי שיש קשר ישיר ומובהק בין יחס המנהל לעובד ואחוז העזיבה.

רוב המנהלים ברשתות הקמעונאיות הם בני 36–46. מאפיין אותם הצורך בשייכות, איזון ויציבות כלכלית. כניסתם לשוק העבודה לוותה בעידן של משברים רבים בכלכלה במשק ובתקופות מיתון שחייבו שעות עבודה רבות כדי לשמור על רמת שכר סבירה. הצורך בסיפוק והנאה מהעבודה נתפסו משניים לתגמול הכספי.

לעומתם דור ה –Y , ילידי 1977–2000, כיום בשנות העשרים לחייהם יצאו לשוק העבודה בתקופה של שוק שיצא ממיתון ויש בו מחסור בעובדים מיומנים, לכן הייתה להם אפשרות לבחור במשרה ההולמת ביותר את דרישותיהם.

הם עובדים חכמים, נלהבים ורעבים לאתגרים, והם   ,Multi- Taskingכלומר מסוגלים לעשות כמה דברים בו זמנית.

הם תופסים כיום למעלה מ – 35% מהמשרות בשוק העבודה בישראל, ומספר זה גדל בהתמדה. יש להם רצון עז להשפיע על אחרים ולחולל שינוי, הם אינדיבידואליסטים, זקוקים למשוב מיידי ואיכותי, מצפים לשיתוף ולעבודת צוות, ומחפשים מנהיגים וחונכים במקום העבודה שיהיו בעבורם מקור השראה. הם סובלניים פחות למצבים של חוסר סיפוק בעבודה, ומצפים לסביבת עבודה לא רשמית.

 
ועל הפרק דור ה – Z ילידי 2000 ומעלה דור שייכנס למעגל העבודה בעוד כ-4 שנים.

בעבורם העבודה דומה למשחק שיתופי, והיא עוד תחנה בדרך לשלב הבא. בסיס ההחלטות וההתנהגות של דור זה יהיה מחובר במלואו לרשתות החברתיות. במידה מסוימת המאפיינים של דור ה-Y יוקצנו.

אנחנו כמנהלים חייבים להסתגל לשינוי הקיים בשוק, ולשנות את אופן הניהול של המשאב האנושי הצעיר.

אני ממליץ לחשוב על המשמעויות בתחומים הבאים:

  • תגמול ותמרוץ – מתוך הבנה שבני דור ה- Y מעוניינים לקבל תגמול מיידי ולא הבטחות ערטילאיות לעתיד.
  • העשרת התפקיד – להפוך את תפקידיהם למעניינים ומגוונים, ולשבור את השגרה גם במחיר של ניוד גבוה יותר והעברה יזומה שלהם ממחלקה למחלקה. להשקיע בפיתוח והכשרה שלהם במגמות וחידושים תוך מיקוד בקונים.
  • גיוס והשמה ותקשורת ארגונית – דור זה חי ונושם מחשב ורשתות החברתיות – נצלו אותם כדי לגייס עובדים וכדי להעביר להם מסרים ארגוניים.
  • שינוי מדדי ההערכה – להגדיר מדדי הערכה שמתאימים  לדור זה. בכך תמנעו מקונפליקטים תישארו עם עובדים מרוצים ואיכותיים.

ולסיכום

הכי חשוב – עלינו כמנהלים ותיקים להבין שדור זה לא חושב ופועל כמונו.

צריך להקשיב למילים ולכוונות שלהם ולצאת מהחשיבה הקונבנציונלית.

צריך להתחיל לחשוב ולפעול באופן שונה מכפי שפעלנו בעבר.

 

לקריאת המאמר בגרסתו המלאה במגזין All About Retail   – ומאמרים נוספים לחצו כאן.

מערכת התגובות סגורה.