קמעונאות בהפרעה! | sinergia-group
You can use WP menu builder to build menus

מרכז הידע בקמעונאות

"מרכז הידע בקמעונאות" הינו אתר ייחודי המרכז עבורכם - קמעונאים, יצרנים וכל מי שמתעניין בתחום - מאמרים, מחקרים, סרטים וחידושים בכל הקשור לעולם הקמעונאות והשיווק לקונים.

.

הרשמה לקבלת ה"מגזין לקמעונאות"


לצפייה בערוץ הסרטים שלנו


קמעונאות בהפרעה

 

״קמעונאות בהפרעה״

מבוא

ה"באזז" החם בעולם השיווק והאסטרטגיה הוא המושג ,Disruption ליתר דיוק Digital Disruption (למעלה מ-40 מיליון תוצאות חיפוש בגוגל!). אבל נראה לאחרונה שהמושג "הפרעה" יצא מכלל שליטה. היום כל דבר מוגדר "כגורם משבש" – או  שזה רק עניין של זמן לפני שהוא מוגדר כך.

כאשר שאלנו לאחרונה מספר מנהלי שיווק בתחום הקמעונאות מה משמעות המושג מבחינתם, הודו חלק מהם שלא בדיוק ברור להם מקורו של המושג ומשמעויותיו. אז החלטנו להקדיש לכך את המאמר המרכזי במגזין הנוכחי.למאמר שלושה חלקים:

בחלק הראשון נגדיר את המושג Disruption, ונבין מתי "נולד" המושג בהקשר העסקי,

בחלק השני  נתייחס ל"באזז" החם בשוק – מושג "ההפרעה הדיגיטלית" – "Digital Disruption” ולמה שמייחד אותו,

ובחלק השלישי נתמקד במשמעויות "ההפרעה/שיבוש" בקמעונאות “Retail Disruption”: בהיסטוריה והאבולוציה של "ההפרעה" בענף הקמעונאות, בגורמים ומשמעויות ל"הפרעה", בדילמה הגדולה העומדת כיום בפני החנות הפיזית, וגם נציע מודל מעניין להערכה ולהתמודדות.

חלק ראשון – מה זה Disruption ?

Disruption מתורגם לעברית כ"שיבוש", או "הפרעה", ובמשמעותם המילולית: לקטוע התקדמות נורמלית  או פעילות, לגרום לכך שמשהו/מישהו לא יהיה מסוגל להמשיך בדרך הרגילה:

פרופסור קלייטון כריסטנסן מ-Harvard Business School כתב לפני כעשרים שנה ספר בשםThe  Innovator’s Dilemma , ובו הגדיר לראשונה את המושג Disruption בהקשר העיסקי כתהליך שמסכן עסקים מובילים בשוק, ומתרחש בשתי צורות עיקריות:

תהליך שמתרחש בשוק קיים, תעשייה או טכנולוגיה ומייצר בהם משהו יותר יעיל, ויותר משתלם (ויקיפדיה מול בריטניקה  לדוגמא), או תהליך בשוק חדש שלא היה קיים קודם לכן, על ידי מציאת דרך להפוך לא צרכנים לצרכנים (המצאת הטלפון הסלולרי או הדיסקמן).

 

ההפרעה היא כאמור תהליך ולא אירוע חד פעמי, והיא יוצרת לעיתים קרובות מודלים עסקיים שונים מאוד מאלה של העסקים המובילים בענף.

כמובן, הסיכון/הבעיה עם "שיבוש" היא שאנחנו נוטים לא לזהות אותו כשהוא מתרחש עד שזה מאוחר מידי.

מדוע מתקשות חברות מובילות לזהות/להתייחס לשיבוש כשהוא מתחיל?

ההסבר מוצג על ידי פרו' כריסטנסן, כאשר הוא מסביר כיצד מתרחש "שיבוש"/"הפרעה" בשוק קיים: בתהליך זה חברה קטנה עם משאבים מועטים מצליחה לאתגר עסקים גדולים ומצליחים. התהליך מוסבר בכך, שהחברות הגדולות מתמקדות בדרך כלל בשיפור המוצרים והשירותים שלהם עבור קהלי המטרה התובעניים ביותר והרווחיים ביותר שלהם, ומתעלמות מצרכים של קהלים אחרים. ה"משבשים" מתחילים במיקוד בסגמנטים שהמובילים התעלמו מהם, בדרך כלל ב"קצה הנמוך" של השוק, על ידי הצעה מתאימה ופונקציונלית במחיר נמוך באופן משמעותי.

החברות הגדולות, שמעוניינות לשמור על רווחיות גבוהה נוטות שלא להתייחס לכך ולא להגיב בתקיפות. בהמשך ה"משבשים" מציעים מוצרים וביצועים שמתאימים גם  ללקוחות ה"מיינסטרים" – "שוק האמצע", תוך שמירה על היתרונות של מחיר זול ופונקציונאליות שהניעו את ההצלחה המוקדמת שלהם.

חלק שני: "ההפרעה הדיגיטלית" – "Digital Disruption”

ב – 11 באוגוסט 1994, קנה אדם בפילדלפיה קומפקט דיסק באינטרנט: זו הייתה העסקה הקמעונאית הראשונה באון ליין! והיא שינתה את פני ההיסטוריה….עברו מאז כעשרים שנה. מ- $0   ל- 1.5  טריליון דולר תוך 20 שנה!

על פי eMarketer בסוף 2014, המכירות המקוונות ברחבי העולם הגיעו ל- 1.5 טריליון דולר, ועל-פי וההערכות הן יגיעו ל – 2.3 טריליון דולר עד 2017. ההבדל בין "ההפרעה הדיגיטלית" והתחרות המסורתית מסתכם בשני גורמים עיקריים: מהירות השינוי, והסיכונים הגבוהים המעורבים בו.

"משבשים דיגיטליים" מחדשים במהירות, ולאחר מכן מתבססים על החידושים שלהם כדי להרוויח נתח שוק מהמובילים בשוק שעדיין נאחזים במודלים עסקיים מסורתיים.

אירוע שמדגים זאת הוא זה של WhatsApp שנרכשה על ידי פייסבוק ב- 2014 בסכום עתק של  22מיליארד דולר וכבשה במהירות שוק בשווי 100 מיליארד דולר של הודעות טקסט.  זהו שיעור רב עוצמה במשמעויות "הפרעה דיגיטלית".

"משבשים דיגיטליים" מסוכנים במיוחד, מפני שהם מסוגלים לייצר בסיס לקוחות עצום בן לילה, ולאחר מכן הם זריזים מספיק כדי לגייס  אותם משתמשים על ידי מודלים עסקיים יצירתיים המאיימים על המובילים בשוק. בנוסף להודעות טקסט חינם מאפשרת כיום WhatsApp למשתמשים לבצע גם שיחות קוליות בחינם…..ההשפעה של "שיבוש דיגיטלי" מורגשת בכל הענפים.

תחום האופנה באיכות גבוהה לדוגמא "משתבש" על ידי מתחרים החדשים כמו Net-A-Porter ו- ,Gilt ועל ידי מתחרים קיימים שפיתחו מיומנויות דיגיטליות כמו Burberry באופן דומה ענפי המלונאות והאירוח "משתבשים" על ידי Airbnb ו – .trivago.

חברות מובילות עומדות כעת בפני "הדילמה של החדשן", כפי שצפה קלייטון כריסטנסן:

"הסיבה בגללה כל כך קשה לחברות מובילות להתרכז ב"חידושים משובשים" היא, שהתהליכים והמודל העסקי שלהם שהפכו אותם לכל כך טובים בשוק הקיים, הופכים אותם לגרועים בהתמודדות עם "המתחרים המשבשים"…….

פרק שלישי – קמעונאות בהפרעה

כאשר אנחנו עומדים בפני תחרות קשה, ההחלטה כיצד לפעול כמעט תמיד מסתכמת בווריאציה של אותה השאלה:  הילחם או ברח fight or flight ?

וול-מארט, טארגט, בארנס אנד נובל, הום דיפו ורשתות גדולות אחרות היו החברה "הקשוחים ביותר בשכונה" במשך למעלה מחמישה עשורים. ההתפתחות המואצת של המסחר האלקטרוני, לצד ירידה במכירות חנויות זהות וברווח, איננה מאפשרת להם עוד להתעלם. בין  2009 ועד 2014 הצמיחה במכירות הרשתות הקמעונאיות היתה 6%, ואילו הצמיחה במסחר המקוון -16%!

ענקי קמעונאות ברחבי העולם וגם בישראל הגיעו לצומת התחרותית המוכרת: האם להילחם או לברוח? ההימור גבוה מאוד, וההבדל ימדד בתוצאה – מי ישרוד ומי ייעלם? הבנה מעמיקה של "התאוריה המשבשת"disruptive theory מביאה למסקנה, שהתשובה הפעם לא כל כך קלה.

את האופי המורכב של השלב הנוכחי של "שיבוש קמעונאי" צריך להבין על רקע ההקשר ההיסטורי שלו:

 

"שיבוש קמעונאי" – התהליך ההיסטורי

במשך ההיסטוריה המודרנית ל"שיבוש הקמעונאי"  היו דפוסים דומים להפליא:

קטליזטור טכנולוגי: הזרז לכל "שיבוש/הפרעה" בתחום הקמעונאות במהלך 100 השנים האחרונות היה  טכנולוגי. הרכבת, הדואר, המכונית והאינטרנט גרמו לתזוזות סיסמיות בשוק הקמעונאי.

מודל עסקי חדש: הקטליזטורים הטכנולוגיים עודדו פיתוח של מודלים עסקיים חדשים על  ידי אנשי חזון כמו רולנד מייסי, ריצ'רד סירס, סם וולטון, ג'ף בזוס, ששינו מן היסוד את הנוף הקמעונאי.

מרווח נמוך יותר / מחזור גבוה יותר: המודלים העסקיים החדשים שצצו היו "משבשים", בין שאר, כיוון שהם אפשרו  למתחרים חדשים לחדור לשוק תוך ניהול סבב מלאי מהיר יותר מהשחקנים הקיימים, ובכך להשיג את אותו הרווח במחירים נמוכים בהרבה.

במאה ה – 19 מסילות הברזל אפשרו את  עלייתם של חנויות הכלבו, שבהם היה סבב מלאי של  3 פעמים בשנה. כיום בעידן המסחר האלקטרוני, מקובל סבב מלאי של 25 פעמים בשנה ויותר!

ממוצרים בסיסיים למוצרים חווייתיים: המתחרים ה"משבשים" נכנסו בדרך כלל ל"קצה הבסיסי/הנמוך"  של השוק. כאשר הם צברו  תאוצה עם הצלחת המודל החדש,  גברה הנטייה לנוע למוצרי HIGH – END”" מוצרים עם רווח שולי גבוה יותר, ומוצרים חווייתיים יותר כמו קוסמטיקה, בגדים ורהיטים.

מדוע ה"שיבוש" הנוכחי שונה?

בתחילתו של ה"שיבוש" של המסחר האלקטרוני, הכל הלך כצפוי. המסחור של האינטרנט בשנת 1995 אפשר ליזמים כמו אמזון לפתח מודל עסקי חדש. 

E-commerce התחיל עם מכירת ספרים, תקליטים ו  DVD – מוצרים בסיסיים עם שולי רווח קלאסיים נמוכים – אבל אז, כמעט בן לילה, קרה משהו לא צפוי; מוצרי HIGH – END בעלי רווח שולי גבוה יחסית, שהמכירה שלהם קשורה בהתנסות וחוויה פיזית כגון: בגדים, רהיטים, מכשירי חשמל, כלים ואלקטרוניקה מסובכת, החלו להימכר גם כן אופן מקוון.

״הכיצד? ללא התנסות וחוויית קניה? ללא מגע פיזי?״

האם לאנשים כבר לא חשוב לגעת ברהיטים, מוצרי אלקטרוניקה, קוסמטיקה  ובגדים לפני הקנייה? התשובה לשאלות אלו היא – בוודאי שכן! אמנם יש חריגים, אך רוב האנשים עדיין רוצים לראות, לגעת ולחוש מוצרים אלו טרם רכישתם.

ההסבר ל"אנומליה המשבשת" הזו מתברר במהירות בשעות אחר הצהריים כמעט בכל חנות גדולה. עשרות צרכנים מסתובבים בחנויות, נוגעים, ממששים, מריחים, מתנסים, ולאחר מכן יוצאים בידיים ריקות. הם עוסקים בפועל ב"מושג המשבש" להפליא שנקרא showrooming התנסות  בחנויות פיזיות כדי לחוות מוצרים לפני מעבר למצב מקוון כדי לרכוש אותם.

דילמת החנות הפיזית – הדילמה הכפולה שנוצרת על ידי "שיבוש" כזה ברורה:

הצמיחה של "שיבוש הקצה הנמוך" עושה את המלחמה על  ידי מודל עסקי דומה של  עלות נמוכה על מוצרים בסיסים בעלי שולי רווח נמוכים, לקרב אבוד מראש. מתוך הכרה במציאות זו  וולמרט, טארגט ורשתות גדולות נוספות החלו לוותר על חלק מקווי המוצרים שלהם-ספרים, CD, – DVD הם בחרו שלא להילחם. מנגד הצמיחה הלא שגרתית של ה – showrooming  הופכת את המעבר למכירת מוצרי "הקצה העליון" – מוצרים יקרים שדורשים התנסות וחוויה, ושיפוץ ושדרוג החנויות ללא ריווחי.

לראשונה, הגודל הפיזי איננו ערובה להישרדות; למען האמת הוא יכול בקלות להפוך לבעיה. הדומיננטיות של כמות המטרים הרבועים הופכת להיות מגבלה של עידן חדש זה של מסחר.

לדברי ג'וזף ברדלי, מנכ"ל סיסקו שירותי ייעוץ, מה שקורה כעת זה "שיבוש אקספוננציאלי": שילוב של לחץ משולב שמשמעותו שעל הקמעונאים לפעול בנחרצות או שיוותרו מאחור.

"הבעיה – קמעונאים לא מעטים אינם מבינים עדיין את הדחיפות של נקיטת פעולה יזומה ומה עליהם לעשות…" שאלת המפתח של קמעונאים רבים היא "איפה הכסף?"

 ברור להם שמשהו קורה, אבל איפה הערך? "קמעונאים רואים בהשקעה בטכנולוגיה מרכז עלות במקום לראות בה החלטה והשקעה אסטרטגית". בסקר שנערך נמצא, שבחמישה ענפים החברות המסורתיות הפועלות נמצאות בסיכון גבוה בעקבות "השיבוש הדיגיטלי": נסיעות/אירוח, קמעונאות, מדיה ובידור, שירותים פיננסיים, ויצרני CPG. אך נראה שענף הקמעונאות בהכחשה לגבי חשיבות השיבוש לעתידו.

בסקר שנערך נמצא ש-45% מהחברות לא רואות את הנושא ראוי לדיון ברמת הדירקטוריון. כשליש מהחברות עדיין נוקט בגישה של "נחכה ונראה", ורק 25% אמרו כי "הם חייבים להיות  פרואקטיביים ומשבשים  בעצמם כדי להישאר תחרותיים".

מספר גורמים מאיטים את ההתמודדות של הרשתות הגדולות בנקיטת יוזמות חדשות:

אחד הבולטים שבהם – העובדה שהן מתבססות על מערכות תשתית ישנות יקרות ומסובכות להחלפה במערכות  רב –  ערוציות.

אבל יש עוד מחסום קשה להתמודדות – המחסום התרבותי. קמעונאים היו שנים רבות מוכווני מותגים ומוצרים. הם לא  היו מוכווני צרכנים/קונים….

"השיווק הקמעונאי התמקד יותר ביצירת מותג ותדמית וניהל שיחה חד סטרי עם הלקוחות במקום ליצור איתם דיאלוג…."

כדי להתמודד עם השיבוש יש צורך בזן חדש של מנהלים  שהם ממוקדי צרכן ויכולים להקל על האינטגרציה הפנים ארגונית  והחיצונית הדרושים כדי להצליח.

חלק ניכר מ"השיבוש הקמעונאי" בפרק הזמן הנוכחי הוא תוצאה של מה ש- Kasey Lobaugh, Deloitte’s chief retail innovation officer מכנה "דור הטכנולוגיה הראשון" שמשפיע על הקמעונאות – בעיקר טכנולוגיות מבוססות אינטרנט.

"מה שיותר מרגש, וכנראה יותר מאתגר ומפחיד, הוא "הדור השני של טכנולוגיות", שאינו משפיע עדיין על הקמעונאים במידה רבה, אבל יהיה הרבה יותר בעל השפעה בתוך שנים ספורות.

ה"דור השני" כולל טכנולוגיות כגון: בינה מלאכותית, רובוטיקה מתקדמת, הדפסת 3D, וטכנולוגיות מבוססות חיישנים. טכנולוגיות אלה נמצאות כבר כאן, אבל הן עדיין לא גורמות להפרעה. "הם יהיו הדלק של השיבוש שנראה במהלך שלוש  עד חמש השנים הבאות", הוא אומר.מגמות "משבשות" נוספות: הדמוקרטיזציה של הטכנולוגיה, crowdsourcing ו – crowdfunding, ומשחוק צפויות גם להיות בעלות השפעה עמוקה על הנוף הקמעונאי, אומר Lobaugh.

אז מה עושים?

חברות ייעוץ מובילות כמו PWC, DELOITTE,  מקנזי, ACCENTURE ואחרות מציגות כיווני פעולה מגוונים לקמעונאים. PWCלדוגמא מציעה לקמעונאים לבצע אינטגרציה בין הערוצים ונקודות המגע המורכבות שלהם עם הלקוחות כדי לספק חוויית קניה מושלמת.

 ACCENTURE מציגה את שרשרת הערך החדשה שעומדת על הפרק, כמודל שמאפשר לבחון את האתגרים שעומדים כיום בפני השחקנים בעולם הקמעונאות.

ואנחנו אוהבים מאוד את המודל שמציגה חברת ייעוץ בשם DUVAL UNION שמתמחה בשיבוש דיגיטלי בעולם הקמעונאות, ומציעה את מודל "עולם המטפורות" שמאפשר לנתח את הסביבה החיצונית והפנים ארגונית על פי 7 מטפורות ולפתח אסטרטגיית פעולה בהתאם.

לקריאת המאמר בגרסתו המלאה במגזין הקמעונאות All About Retail  – ומאמרים נוספים לחצו כאן.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

מערכת התגובות סגורה.